Innovar con otros puede ser tan inspirador como desafiante. En el entusiasmo de abrir las puertas al conocimiento externo, colaborar con actores diversos y generar nuevas soluciones, muchas organizaciones descubren una paradoja: innovar en red no significa actuar sin estructura. Todo lo contrario. La innovación abierta, para ser efectiva, necesita método, claridad y herramientas. Este capítulo es una guía práctica para quienes desean gestionar la complejidad de estos procesos sin perder la creatividad ni el enfoque.
La primera lección es que las herramientas no reemplazan la creatividad, pero sí la canalizan. En contextos de innovación abierta, donde hay múltiples actores, puntos de vista y niveles de compromiso, las herramientas actúan como puentes. Permiten estructurar la conversación, priorizar esfuerzos, tomar decisiones colectivas y generar resultados visibles.
Una de las capacidades fundamentales que abordamos es la creatividad. Frecuentemente se asocia con momentos de inspiración repentina o con individuos “creativos por naturaleza”. Pero en innovación abierta, la creatividad es tratada como una habilidad que puede activarse, estructurarse y ampliarse. Esto se logra creando entornos de confianza, proponiendo dinámicas de ideación como los mapas mentales, SCAMPER o brainstorming estructurado, y combinando saberes diversos en torno a desafíos compartidos. La creatividad florece cuando hay propósito, libertad con límites y métodos que estimulan nuevas conexiones.
Para encauzar esa creatividad hacia soluciones concretas, una metodología clave es el design thinking. Esta no es una moda, sino una forma de pensar y trabajar que pone a las personas al centro. Esta metodología se basa en cinco etapas: empatizar, definir, idear, prototipar y testear. En innovación abierta, estas etapas permiten involucrar usuarios, aliados y expertos desde el inicio del proceso. La empatía nos ayuda a entender las motivaciones de los actores del ecosistema. La definición del problema evita que resolvamos síntomas en lugar de causas. La ideación colectiva expande el repertorio de soluciones. El prototipado rápido nos permite experimentar sin comprometer grandes recursos. Y el testeo continuo nos mantiene conectados con la realidad.
Una herramienta complementaria es el doble diamante que nos permite alternar entre fases de divergencia y convergencia: primero para explorar el problema desde distintas perspectivas, luego para definirlo con precisión; después, para generar una amplia gama de soluciones y, finalmente, para seleccionar las más viables. El doble diamante aporta orden sin sofocar la exploración. Es especialmente útil cuando trabajamos con múltiples actores y necesitamos avanzar con claridad.
Otro eje clave es la gestión ágil de proyectos. Aquí se introduce el marco de trabajo Agile y Scrum, no como una solución única, sino como una propuesta útil para proyectos en entornos de alta incertidumbre. Scrum promueve equipos autoorganizados, trabajo en ciclos cortos (sprints), revisiones frecuentes y mejora continua. En innovación abierta, donde los cambios son constantes y las certezas escasas, esta forma de gestión resulta especialmente poderosa. También se mencionan otras herramientas como el marco del Project Management Institute, útil cuando se requiere mayor control o cuando la colaboración se da con entidades que demandan estructuras más tradicionales.
El prototipado es una práctica para aprender haciendo y decidir las funcionalidades que vamos a integrar en la innovación. En lugar de esperar a tener una solución perfecta, el capítulo invita a construir versiones iniciales, tangibles y testeables de las ideas. Esto puede incluir desde un guion de experiencia de usuario hasta una simulación digital, una maqueta o una narrativa en video. Prototipar no es solo validar: es conversar, convencer, corregir, co-crear. Por eso, se recomiendan técnicas como el storyboard, los wireframes o los MVP (producto mínimo viable), dependiendo del tipo de solución.
El mapa de actores o el mapa de interesados nos permiten visualizar quiénes están implicados, qué intereses tienen, qué nivel de poder o influencia ejercen y cómo pueden participar en cada etapa.
El capítulo 3 del libro, no es un capítulo técnico ni una guía cerrada. Es una caja de herramientas abierta, pensada para que cada lector —desde su rol, su organización o su comunidad— pueda tomar lo que necesita para dar un paso más en su camino de innovación. Es también una invitación a trabajar con otros de manera más efectiva, más creativa y más significativa.
Innovar con otros no es más difícil que innovar solo; es simplemente distinto. Y como todo lo que vale la pena, requiere preparación.
